Affiner une année tumultueuse de transformation numérique

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Qu’ont fait les 12 derniers mois pour les produits à capacité numérique? Accéléré leurs portefeuilles de sept ans, selon un Enquête mondiale McKinsey auprès des cadres.

Jamais auparavant il n’y a eu un effort de transformation numérique aussi rapide pour moderniser les processus commerciaux, les chaînes d’approvisionnement et les flux de travail comme nous l’avons vu au cours de l’année écoulée. Et entreprise numérique évolue encore.

Alors que le lieu de travail a vu l’adoption à grande échelle du travail à distance, les marques ont vu d’énormes changements dans le comportement des clients qui ont fait rattraper toutes les organisations. Selon un rapport Harris Poll publié le 15 mars, Le grand réveil: une année dans la vie dans la pandémie, huit consommateurs américains sur dix prévoient de faire des achats en ligne d’une manière ou d’une autre, même lorsque la pandémie mondiale de COVID-19 prend fin. De plus, 64% des acheteurs disent qu’ils prévoient de continuer à utiliser moins d’argent liquide et (48%) ne veulent plus toucher aux espèces.

Tous ces résultats indiquent que la transformation numérique continue a un impact sur les processus commerciaux et la stratégie de marque. La bonne nouvelle, c’est que nous avons rattrapé cette dernière édition du podcast CX Decoded avec un cadre qui a déjà vécu ce genre de transformation numérique – Adam Brotman, ancien directeur numérique chez Starbucks. Brotman est maintenant le PDG de la startup Brightloom, une plateforme de croissance client. Brotman est un innovateur technologique de longue date qui se passionne pour aider les marques à établir des relations significatives et durables avec leurs clients.

Brotman dans ce dernier podcast CX Decoded avec Rich Hein et Dom Nicastro de CMSWire partage les défis et les stratégies derrière la transformation numérique de Starbucks des années 2010 et comment ses clients actuels chez Brightloom ont dû s’adapter numériquement.

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Note de l’éditeur: Ce qui suit est une transcription modifiée du podcast Adam Brotman CX Decoded.

Rich Hein: Adam, bienvenue dans le spectacle. Pourriez-vous commencer par nous parler un peu de votre rôle en tant que PDG de Brightloom?

Adam Brotman: Je suis ravi de vous parler de mon rôle en tant que PDG de Brightloom. Brightloom existe à toutes fins utiles depuis environ un an et demi. Nous sommes en quelque sorte nés de cette pandémie. Avant la pandémie, d’octobre à novembre 2019, j’ai été recruté juste avant cela grâce à la combinaison de Starbucks et de certains investisseurs en capital-risque qui travaillaient avec une société appelée Eatza. Ils m’ont demandé si je serais prêt à rejoindre l’entreprise, à l’aider à changer de nom et à apporter au propre et au figuré les produits de volant numérique Starbucks et à réfléchir à ce nouveau plan d’affaires et à l’amener à créer et à offrir ces services à d’autres entreprises.

Et bien sûr, j’étais très enthousiaste à l’idée de faire ça. J’étais chez Starbucks depuis environ neuf ans. J’étais chez J.Crew à New York en tant que co-PDG et président et directeur de l’expérience, et j’étais vraiment ému et enthousiasmé par l’opportunité de profiter de toutes les grandes choses que nous avons apprises et faites chez Starbucks et de les produire, si vous voulez. , démocratisez-les et mettez-les sur le marché.

Nous avons donc décidé de nous concentrer chez Brightloom sur ce que nous pensons être le défi le plus passionnant et le plus difficile de la transformation numérique aujourd’hui: comment utilisez-vous vos données pour propulser votre entreprise et améliorer votre expérience client? C’est quelque chose de super difficile. Et à ce jour, seules les marques de plus d’un milliard de dollars sont généralement le genre de marques qui peuvent se permettre d’avoir des équipes pour relever ce défi.

Nous avons donc décidé de prendre cette idée de science des données en tant que service ou de logiciel en tant que service pour la personnalisation en utilisant les données comme produit principal, et c’est le cas de Brightloom.

Rich Hein: Lorsque la plupart des gens entendent la transformation numérique, cela ressemble à un mot à la mode. Pourriez-vous parler un peu de ce à quoi ressemblait la transformation numérique pour vos clients au cours de la dernière année et des défis uniques auxquels ils ont dû faire face tout au long de la pandémie?

Adam Brotman: J’adore que vous disiez que McKinsey a dit que cela faisait environ sept ans d’accélération numérique qui s’est produite l’année dernière, et je peux absolument vous dire que c’est ce que je ressens pour moi d’être témoin de ce que vivent nos clients. Ils voient leur pourcentage de transactions, et uniquement les interactions globales avec leurs clients, passer de peut-être 10% à 20% numérique à souvent 40-50-60% numérique. Vous voyez donc cette augmentation de 300 à 400% du pourcentage de leurs interactions et transactions numériques.

Et cela signifie que le numérique est désormais devenu le principal moyen pour les clients d’interagir avec les marques qu’ils aiment et vice versa. Le numérique n’est pas seulement important et en croissance: il est devenu le moyen le plus important pour vous de penser à interagir avec vos clients. Et je ne suis pas hyperbolique.

Dom Nicastro: Parlez-nous un peu de la transformation numérique de Starbucks, de votre rôle dans celle-ci et du type de leçons que vous appliquez et utilisez encore aujourd’hui.

Adam Brotman: Quand j’ai commencé chez Starbucks, au tout début de 2009, nous savions que nous voulions nous lancer dans une grande transformation numérique. Nous savions que ce serait important pour nous. C’est pourquoi j’ai été amené dans l’entreprise.

Howard Schultz, puis Kevin Johnson, l’actuel PDG, ont tous deux eu le sentiment clair tout au long de leur parcours que le numérique allait être important. Et, il s’agissait simplement de déterminer quelle était la vision de la transformation numérique, quelle serait la priorité, comment allons-nous affecter ce genre de changement dans une si grande organisation?

Et l’une des choses que nous avons faites et dont je suis vraiment fier, et je pense que c’est vraiment intéressant, c’est que nous avons reconnu qu’avant de vous attaquer à la stratégie ou même aux tactiques et à la technologie, vous devez d’abord penser à la conception organisationnelle et au sens. Qui dans votre organisation sera même responsable de la transformation numérique? C’est vraiment un effort interfonctionnel. Est-ce du marketing? Est-ce le groupe stratégique? Est-ce le chef de la technologie?

Je me souviens qu’il n’y avait pas vraiment de directeur numérique ou de rôle numérique autre que peut-être le marketing numérique, par exemple. Donc, l’une des choses que nous avons faites chez Starbucks et qui, à mon avis, a été vraiment utile, c’est environ deux ans et demi après mon arrivée, j’ai été promue au poste de directeur numérique. Il n’y avait rien de tel à l’époque. En fait, je me souviens avoir cherché sur Google et me sentir presque gêné parce que c’était comme un titre inventé. Vais-je vraiment dire à mes parents et à mes amis, c’est mon titre parce qu’ils vont penser que je viens juste de proposer un titre génial.

Mais ce qu’il signalait, c’était que nous allions prendre certains éléments, comme le marketing et l’analyse, et certains éléments de la technologie, et nous allons les rassembler dans ce groupe numérique que nous appelons Digital Ventures, qui était sous mon chef. équipe d’agents numériques. Cela allait être un effort interfonctionnel, mais cela va évoluer vers quelque chose de plus grand et plus important que les pièces individuelles.

Nous nous sommes concentrés sur l’idée que nous voulions améliorer, renforcer et construire des relations numériques avec les clients. Et à ce jour, lorsque nous parlons de transformation numérique, j’utilise des mots comme «amour», «relations» et «émotions», car c’est au cœur de tout cela. Ce que vous essayez de faire dans le numérique, c’est que vous essayez de gagner le cœur de vos clients et de les faire vous aimer et d’avoir une relation et une connexion plus fortes avec vous. Et le numérique est un moyen incroyable de le faire, car vous pouvez leur offrir des récompenses, de la commodité, de la transparence et de la personnalisation, et toutes ces choses qui vous font sentir en tant que client que vous venez de composer. Et cela finit par être une réponse très émotionnelle .

Dom Nicastro: La technologie est excellente, mais les compétences ne sont peut-être pas là pour offrir ces expériences client. Avec Starbucks, quels étaient certains de ces défis initiaux du point de vue structurel et organisationnel du personnel?

Adam Brotman: L’une des premières choses que nous avons réalisé que nous devions développer était un groupe de produits numériques. Nous parlons de café et de collations. Nous ne parlons pas de technologie. Nous avions d’excellents partenaires et leaders technologiques. Mais en ce qui concerne le numérique, nous avons réalisé que nous avons des technologues dans l’entreprise.

Curt Garner, qui travaille maintenant chez Chipotle, était notre CIO. Stephen Gillette était le CIO qui m’a aidé à intégrer l’entreprise et donc les technologies qui étaient là étaient excellentes. Mais ce n’était pas vraiment un problème de technologie, c’était une question combinée de technologie, d’expérience utilisateur et de stratégie. Nous avons donc réalisé que la première chose à faire était de créer un groupe de produits numériques.

Désormais, la plupart des entreprises technologiques auront une fonction produit. Une fonction produit signifie que vous allez réfléchir à ce que vous allez construire et pourquoi, et à quoi cela va ressembler. Quelle en sera la conception? Quelles seront les fonctionnalités? Ensuite, vous vous tournez vers vos partenaires et votre groupe technologique et ils construisent ce que le groupe de produits décide.

Ce n’est pas une chose naturelle pour un détaillant. Les détaillants ont des gens du produit dans le café et les boissons et les collations. Et donc, si vous pensez à une marque grand public, vous allez probablement penser que je n’ai pas d’équipe produit. Nous avons une équipe produit pour mon produit principal mais pas pour ma technologie. J’ai une équipe de technologie. J’ai mon équipe alimentaire, mes créateurs de vêtements ou tout autre produit que vous fabriquez, mais vous n’avez généralement pas d’équipe produit.

C’est donc la première chose que nous avons réalisé, c’est qu’à l’instar d’une grande entreprise technologique de la Silicon Valley, nous devons constituer une équipe produit. Nous avons donc construit une équipe produit sous mon groupe de directeurs numériques, et bien sûr, cela s’est accompagné de notre équipe de fidélisation et de notre équipe de paiement, une équipe de technologie, nous avions du marketing numérique, nous avions des analyses. Mais nous n’avions pas de produit numérique, c’était donc une chose importante que nous devions mettre en place.