Un remède contre le syndrome de Frankenstack du marketing

Les dernières recherches du rapport 2021 Connected Benchmark ont ​​révélé que l’organisation moyenne exécute 843 applications individuelles. Le rapport a également révélé que seulement 29% des applications en moyenne sont intégrées. La durée de vie moyenne d’une application n’étant que de quatre ans, les organisations doivent évoluer pour ne plus être hiérarchiques et câblées pour devenir flexibles et ouvertes au changement – une entreprise composable.

Les départements marketing représentent un secteur d’activité avec de nombreuses applications métier qui ne sont pour la plupart pas intégrées. Le paysage de la technologie marketing a explosé au cours de la dernière décennie. Il suffit de regarder la tendance de Scott BrinkerCarte du logo de Marketing Technology Landscape au cours des dix dernières années:

L’état de la recherche marketing de Salesforce montre que les principaux défis des responsables marketing sont l’engagement client en temps réel, l’innovation, la création d’un parcours client cohérent sur tous les canaux, l’unification des sources de données client et le partage d’une vue unifiée des données client entre les unités commerciales. Aucun de ces défis ne peut être relevé avec succès si les responsables marketing sont incapables de définir la pile technologique optimale pour les tâches marketing à effectuer.

Pour mieux comprendre comment les leaders du marketing peuvent gérer leur pile technologique moderne, j’ai demandé à l’un des professionnels du marketing numérique les plus intelligents que je connaisse de partager ses réflexions. Martin Kihn, vice-président senior de la stratégie produit chez Salesforce, et co-auteur de Plateformes de données clients, a étudié les organisations de marketing numérique et les paysages technologiques pendant de nombreuses années. Voici les réflexions de Kihn sur la manière dont les responsables marketing peuvent concevoir la pile technologique optimale:

Le choix n’est pas une épreuve, mais cette vendorite effrénée reflète un réel problème avec la plupart des piles de technologies marketing modernes: selon les mots d’Avril Lavigne, elles compliqué. Les forces de fragmentation interne et de prolifération externe, combinées à la pression exercée sur le marketing pour offrir des retours plus rapides, aboutissent à ce phénomène désormais commun de la «Frankenstack».

Les Frankenstacks sont de toutes formes et tailles – c’est ce qui en fait des Frankenstacks. Ils ont en commun une structure de conception en vol ad hoc, où le besoin de connecter et de reconnecter des systèmes qui n’étaient pas conçus pour fonctionner les uns avec les autres a du mal à répondre aux besoins en constante évolution des utilisateurs professionnels impatients. Le résultat est un méli-mélo de technologies, chacune ayant son propre objectif, dont la somme totale peut obscurcir le client réel qu’elle tente de servir. Convivial, ce n’est pas le cas.

Comment est-ce arrivé? Eh bien, comme la plupart des accidents dans la fabrication, ce n’était pas planifié, mais il a éclaté à partir d’une accumulation de réactions en temps réel à des événements indépendants de la volonté des spécialistes du marketing. Appelons-les les deux C du chaos marketing.

Ceux-ci sont Chaînes chaotiques et Communication chaotique

Chaînes chaotiques: En 2007, les smartphones sont apparus sur la scène avec le lancement de l’iPhone d’Apple, et en trois ans environ 50% de la population américaine possédait un iPhone ou un autre smartphone. Aujourd’hui, ce nombre est plus proche de 80%.

La croissance des réseaux sociaux a été encore plus spectaculaire. Lorsque Facebook a commencé à établir des relations hors campus en 2005, environ un adulte américain sur vingt a utilisé les médias sociaux. Aujourd’hui, 72% des adultes américains utilisent un éventail de plus en plus diversifié de réseaux, de Facebook (69%), YouTube (81%), Instagram (40%) à Twitter (23%), LinkedIn (28%) et TikTok (21%). En tant que principal réseau, Facebook (qui possède également Instagram), touche environ une personne sur trois (2,8 milliards MAU) sur la planète aujourd’hui.

Communication chaotique: Au fur et à mesure de l’apparition de chaque chaîne, une équipe a été constituée pour la soutenir; et au fil du temps, ces équipes ont fait ce que font les équipes – se concentrer sur elles-mêmes. La communication interne cross-canal était tendue et souvent interrompue. Développements volatils axés sur les consommateurs – Nous avons besoin d’une application iPhone! Nous avons besoin d’une stratégie d’influence! – exercent une pression sans précédent sur des équipes marketing déjà stressées, les obligeant à s’adapter aux nouveaux modes de communication et aux préférences des consommateurs, alors même qu’elles tentaient de redémarrer leurs fonctions de collecte de données, d’analyse et de gestion créative.

Par exemple, prenons une marque d’automobiles de luxe avec laquelle j’ai travaillé pendant quelques années. Dans les années 2000, ils exécutaient des programmes CRM sophistiqués en utilisant des canaux de messagerie électronique sous forme de traitement par lots et en utilisant une base de données relationnelle et des requêtes SQL pour extraire des listes à partir d’un magasin de profils de clients. Une équipe distincte a été créée pour gérer et gérer le site Web de la marque. Lorsque l’utilisation du smartphone a augmenté, dans les années 2010, une équipe distincte a été créée pour gérer la «stratégie mobile», et cette équipe a acquis un logiciel d’analyse mobile. Puis les réseaux sociaux sont devenus importants, et une «équipe sociale» distincte a été créée, qui à son tour a acquis ses propres outils de gestion sociale et d’écoute.

Le résultat a été un processus naturel d’accumulation, à la fois d’outils et d’équipes, et la marque s’est retrouvée avec ce que son Chief Digital Officer a qualifié de «gâchis brûlant». Il y avait au moins quatre équipes non coordonnées et trois agences différentes (création, planification média et CRM), chacune alignée autour d’un canal différent. Ils ne partageaient pas d’informations car leurs chaînes étaient des fiefs. Encore plus critique, chaque équipe avait ses propres systèmes martech et ad-tech, chacun ayant son propre profil client.

Ainsi, au moment où la marque a procédé à un audit des données, elle a découvert qu’un un seul client pouvait avoir des données dans jusqu’à douze bases de données différentes, qui n’étaient pas connectées.

Le résultat? De toute évidence, les processus marketing et le budget technologique n’étaient ni optimisés ni efficaces. Les tâches étaient dupliquées et de simples mises à jour – comme changer le nom de famille d’un client lors de son mariage ou mettre à jour son adresse lors de son déménagement – prenaient trop de temps. Mais le pire impact commercial a été l’expérience du consommateur. Pour le dire gentiment, l’expérience client n’était pas cohérente. Ils peuvent entrer des informations sur un site Web et doivent les répéter au téléphone; effectuer une action sur une application mobile qui n’a pas été reflétée lors de la connexion au site Web; suivez l’une des marques sur les réseaux sociaux et recevez une invitation à suivre cette même marque par e-mail.

Gardez à l’esprit que cette marque a réussi; son marketing digital avait remporté des prix. Tous les membres de son équipe étaient des professionnels compétents et ses agences étaient très respectées. Ce n’est pas le manque d’intelligence qui a conduit au «désordre» dans lequel ils se trouvaient. C’était simplement le rythme rapide du changement – le «temps Internet» – qu’ils ont enduré, et la nature de l’adaptation ad hoc qui a conduit à la création d’un Frankenstack .

Il existe un moyen de sortir du syndrome de Frankenstein

Ces dernières années, des équipes plus avancées ont commencé à repenser leurs architectures de données clients de manière fondamentale, ce qui a conduit à l’intérêt actuel pour les plates-formes de données client (CDP). Souvent, de concert avec des efforts plus larges de transformation de l’entreprise, les technologues en marketing et leurs collègues informatiques ont consacré du temps à des exercices conceptuels ou à des démarches de marché North Star montrant la voie vers un avenir plus efficace.

À quoi ressemblerait une architecture marketing idéalisée? Il différerait selon l’industrie et les exigences, bien sûr, mais ses composants de haut niveau ressembleraient probablement à ceci. Il faudrait:

• Profil utilisateur unifié: Un profil client unifié qui comprenait des données de tous les différents systèmes que vous avez construits au fil des ans, assortis par ID et harmonisés pour l’utilisation
• Segments intelligents: La capacité de faire de la segmentation, de l’apprentissage automatique et de l’IA sur ces données
• Plan et réagissez: Une capacité de gestion de campagne et de décision, où le marketeur pourrait configurer des parcours pré-planifiés pour les clients et prospects, ainsi que développer des règles (y compris des décisions basées sur l’apprentissage automatique) pour gérer des événements entrants tels qu’un client inconnu arrivant sur un site Web ou application mobile
• Engager: La possibilité soit d’interagir directement avec le client (par exemple, en envoyant un e-mail ou un SMS), soit d’interagir avec des systèmes d’engagement qui atteignent le client sur le canal de son choix, souvent via des API
• Optimiser: Enfin, la possibilité de boucler la boucle en capturant la conversion et d’autres signaux, en rapportant les résultats et en permettant ou même en recommandant des moyens d’améliorer les résultats

La bonne nouvelle est que les équipes de marketing numérique sont devenues plus habiles à la coordination cross-canal. Les départements réactifs qui ont construit le Frankenstack sont devenus des planificateurs stratégiques axés sur des solutions à long terme. Ils savent que la réponse ne viendra pas rapidement ou par rip-and-replace, mais plutôt en se concentrant sur les éléments fondamentaux de la pile tels que la très importante «source unique de vérité».

Alors, quel est le remède contre le syndrome de Frankenstack marketing? Concentrez-vous sur les profils des clients et non sur les canaux et les applications. Et lorsqu’un marketeur a une vue stable et complète de ses données clients, il peut enfin dire: “C’est vivant!”

Cet article a été co-écrit par Martin Kihn, vice-président senior de la stratégie produit chez Salesforce et co-auteur de Plateformes de données clients. Auparavant, Kihn dirigeait un programme de recherche et de conseil en tant que vice-président de la recherche chez Gartner autour de la publicité programmatique et des médias, de l’analyse du marketing numérique et de l’application de la science des données au marketing et à la publicité. Avant de rejoindre Gartner, Kihn a travaillé pendant dix ans dans des agences de marketing numérique et de publicité à New York et à Minneapolis. Kihn est également l’auteur de trois mémoires, dont “House of Lies: How Management Consultants Steal Your Watch and Then Tell You the Time”, qui est à la base d’une série Showtime du même nom.