Permettre une transformation numérique à Pitney Bowes

Comment Bill Borrelle a aidé à numériser et à accélérer le processus de mise sur le marché

Notre équipe d’experts du Revenue Enablement Institute étudie comment les grandes organisations transforment leurs modèles commerciaux pour accélérer la croissance des revenus. Nous dressons le profil des leaders de la croissance – CXO – qui sont à l’avant-garde de la définition, de l’activation et de la direction de l’exécution des Modèle commercial du 21e siècle.

Bill Borrelle est vice-président principal et directeur du marketing chez Pitney Bowes. Il dirige une organisation marketing mondiale et moderne qui comprend la responsabilité des canaux de vente numériques pour Pitney Bowes (PBI). Au cours des 7 dernières années, il a fait partie de l’équipe qui a travaillé pour transformer Pitney Bowes d’une entreprise de solutions de messagerie en une entreprise en croissance qui offre des solutions de courrier, d’expédition, de logistique de commerce électronique et de services financiers de pointe.

Ci-dessous, j’ai demandé à Bill de partager comment le marketing a pu contribuer à la transformation de Pitney Bowes dans son rôle chez CMO chez Pitney Bowes.

Stephen Diorio: Pitney Bowes a subi une transformation difficile mais impressionnante de tous les aspects de son activité – de la réinvention du processus de mise sur le marché à la transformation numérique et à l’innovation produit. Quel rôle le leadership marketing a-t-il joué dans cette transformation et comment avez-vous travaillé avec vos pairs dans les domaines des ventes, du service et des produits pour en arriver là où vous en êtes?

Bill Borrelle: Tout d’abord, je tiens à rappeler à tout le monde que la transformation commence par un leadership au sommet. Notre PDG, Marc Lautenbach, a rejoint Pitney Bowes il y a 8 ans avec pour mission de transformer une entreprise en déclin séculaire en une entreprise de croissance. Marc a fourni le leadership dont l’entreprise avait besoin pour offrir plus de valeur à nos clients – du lancement de canaux numériques à la promotion de la transformation du marché, en passant par l’investissement dans l’innovation de produit sur les marchés du courrier, de l’expédition et de la logistique. Nous avons réalisé une croissance de nos revenus au cours des trois dernières années. Et Marc a concentré toute l’organisation sur l’accélération de la croissance des revenus rentables à l’avenir. Il a permis au marketing de contribuer à cette croissance en nous chargeant de créer une équipe de marketing axée sur les résultats et la croissance qui comprenait la mission de vente numérique et de canal de service pour notre entreprise de technologie d’envoi, ainsi que d’améliorer l’expérience client et de mieux soutenir notre domaine et à l’intérieur des canaux de vente.

Diorio: Le leadership d’en haut est essentiel à la croissance et à la transformation. Comment votre équipe marketing a-t-elle contribué à ce parcours de croissance?

Bill Borrelle: Les trois objectifs que nous avions étaient de faire croître le chiffre d’affaires du canal numérique qui n’existait pas dans sa forme actuelle à nos débuts, de réduire nos coûts de vente et d’améliorer l’expérience client – en particulier la satisfaction client numérique qui ne répondait pas à nos normes. La croissance des revenus dans le canal numérique est réalisée par de nouvelles ventes, des renouvellements de baux et la vente de fournitures sur pitneybowes.com. Aujourd’hui, nous vendons la majorité de nos transactions plus simples directement sur le Web. Le deuxième objectif était la réduction des coûts, l’accent étant mis sur la réduction des services entrants et des appels téléphoniques d’assistance. Nous avons pu réduire de 55% les appels entrants de service de compte téléphonique (vérification interne BB: «de moitié») en migrant ces transactions vers un canal de vente et de service numérique – tout en atteignant notre troisième objectif, qui était d’améliorer considérablement l’expérience client. . Nous savions que nos clients voulaient effectuer des transactions sur le Web, mais nous savions également que notre expérience sur le Web était inférieure. Aujourd’hui, la satisfaction des clients n’a jamais été aussi élevée sur le Web. Nos scores de satisfaction client numérique sont passés à plus de 80%. Ça n’a pas été facile. C’était un long voyage. Et il a fallu beaucoup de dépenses en capital pour améliorer notre infrastructure Web.

En tant que sous-produit de tous ces efforts, nous avons pu libérer des ressources de vente pour nous concentrer sur la croissance, les segments de marché à potentiel plus élevé et, surtout, l’approfondissement de nos relations avec nos clients. Au-delà du transfert des ventes et des services de produits de messagerie simples et de petites transactions clients vers des canaux en ligne, nous avons notamment aidé nos partenaires dans les ventes en créant des studios de démonstration virtuels qui les aident à visualiser et à vendre des produits plus grands et plus physiques dans les ventes à distance. appels, et mieux leur permettre de vendre sur les réseaux sociaux sur les réseaux sociaux, d’activer les ventes et de disposer d’informations détaillées sur les clients qui nous permettent de rester concentrés sur nos clients.

Diorio: Ce sont des changements assez importants dans l’approche de mise sur le marché et un changement majeur dans la concentration, l’accent et les rôles de la force de vente. Comment avez-vous géré tout ce changement?

Bill Borrelle: Vous avez raison. Avec mes partenaires des ventes sur le terrain et par téléphone, nous avons dû recentrer nos équipes sur les nouveaux produits, les types de transactions et les étapes du parcours client pour nous assurer de créer l’efficacité du canal et d’allouer la ressource la plus vendue à la plus grande opportunité.

Nous avons axé les vendeurs sur des transactions plus complexes et plus précieuses, car les transactions plus simples – un client achetant des fournitures, un seul équipement qu’il installera lui-même ou un renouvellement de bail – peuvent avoir lieu en ligne. Nous avons besoin de notre précieuse équipe de vente travaillant sur des transactions complexes comme une entreprise cliente qui s’étend sur de nombreux sites.

Du point de vue de l’exécution, la segmentation et la taille du marché ont aidé à comprendre l’opportunité et à se concentrer. Par exemple, les clients d’expédition auront des flux de travail plus complexes, une plus grande combinaison de volumes entrants et sortants et des colis plus volumineux. Nous devions être plus précis et plus axés sur les données pour identifier les opportunités. Nous commençons à utiliser des données et des analyses pour créer un nouveau type de «livre de vente». Nous utilisons également les données IoT de nos équipements pour examiner l’utilisation, le volume, la taille du package et l’industrie afin de mieux valoriser, segmenter et aligner les messages de vente et les attributions de canaux.

Diorio: Pouvez-vous nous expliquer comment vous avez pu faciliter ce niveau de travail d’équipe, d’alignement et d’objectif commun à travers ces canaux? En particulier, comment avez-vous ajusté votre modèle de couverture, les incitations et les autres éléments de l’architecture des ventes?

Bill Borrelle: Pour y parvenir, nous avons dû optimiser en permanence notre couverture, nos attributions de territoire et nos incitations – en particulier lorsque nous équilibrons la couverture et les interactions entre le canal de vente et de service numérique et le centre d’appels. Compte tenu du taux de migration des clients et du changement de comportement, nous ajustons nos affectations dans ces canaux tous les 45 jours pour obtenir l’interaction et la combinaison d’interactions entre le centre d’appels et le canal numérique. La gestion de toutes ces mises à jour des territoires, des objectifs de vente et des affectations à l’aide de feuilles de calcul est devenue fastidieuse et lente, nous avons donc automatisé le processus de mise à jour.

Nous avons dû ajuster de nombreux autres éléments de notre architecture de vente au fur et à mesure de notre évolution. Comme je l’ai mentionné, la segmentation devient de plus en plus sophistiquée au fur et à mesure que nous explorons les étapes du parcours client, ciblons différents types de transactions et comprenons mieux les relations entre la taille du client, l’industrie et le comportement avec le volume d’expédition et les opportunités.

En tant que sous-produit, nous avons dû affiner les rôles que les différents canaux et personnes jouent dans le processus. Par exemple, les représentants du service client s’impliquent dans des transactions plus complexes et nos équipes de marketing numérique assument davantage de travail pour «réchauffer» les nouveaux prospects et activer les renouvellements plus tard dans le cycle. Cela doit se traduire par des objectifs et des incitations pour motiver les équipes à se concentrer davantage sur les bons produits (comme l’expédition), les activités et les objectifs.

Diorio: Qu’en est-il du travail d’équipe? Comment avez-vous réussi à aligner les vendeurs, les spécialistes du marketing et les représentants de service sur le canal de vente et de service numériques et de travailler ensemble comme une seule équipe de revenus?

Bill Borrelle: Vous posez maintenant une question sur le changement culturel, ce dont nous sommes fiers à Pitney Bowes. Un facteur important de l’accélération de la croissance a été nos efforts pour créer un meilleur travail d’équipe dans les différents rôles. Nous avons notamment facilité l’alignement en créant des structures et des systèmes de canaux communs. Nous avons défini au mieux un parcours client commun, une plate-forme CRM commune, des attributions de canaux communs, une infrastructure de données commune et des incitations communes au sein de ces équipes.

Les règles et les politiques ne peuvent vous mener que jusqu’à présent. Dans de nombreux cas, cela se résume vraiment à une conversation 1: 1 avec les propriétaires de relations clients sur la meilleure façon de développer cette opportunité.

Diorio: Pouvez-vous parler plus en détail de la manière dont vous habilitez la force de vente avec des outils de vente virtuels, des informations sur les clients et des technologies d’activation?

Bill Borrelle: L’une des façons dont nous aidons les commerciaux à vendre nos équipements et nos solutions aux clients consiste à créer un centre de démonstration virtuel qui aide les clients à visualiser comment ils utiliseront notre portefeuille de solutions d’expédition SendTech dans leurs entreprises.

L’utilisation d’un environnement de studio virtuel peut changer la donne, car elle différencie l’expérience client, aide les clients à visualiser comment les gros produits physiques fonctionneront dans leur environnement et aide les commerciaux à vendre plus efficacement à distance au lendemain de la pandémie. Les clients veulent voir, toucher et ressentir l’équipement qu’ils achètent. Ils nous demandent de «rassembler exactement ce que j’achète pour que je puisse le voir fonctionner».

Nous avons donc créé un environnement de studio pour soutenir la vente. C’est un grand espace ouvert avec beaucoup de lumières, de caméras et de support de production. Nous présentons tous nos équipements technologiques d’expédition physiques, y compris les machines de grande, moyenne et de bureau, dans différents affichages, configurations et cas d’utilisation. Au fur et à mesure que vous vous déplacez dans le studio, vous pouvez voir l’équipement en action – finition, pliage, scellage et expédition des colis. Nous dotons le studio d’experts et de personnel de démonstration, et les commerciaux peuvent y accéder avec leurs clients lors d’appels virtuels.

Nous continuons à expérimenter différentes plateformes pour affiner et faire évoluer notre approche de vente virtuelle afin de nous adapter aux besoins des clients et continuer à améliorer l’expérience de vente. Par exemple, nous expérimentons différentes technologies de tableau blanc virtuel dans la vente consultative et le développement de plates-formes de réalité augmentée pour aider les clients à découvrir ce que c’est que d’être dans l’un de nos centres de distribution logistique de commerce électronique qui sont l’épine dorsale de notre activité de commerce électronique et de logistique.

Diorio: De quelles autres façons avez-vous pu utiliser les technologies numériques et les analyses avancées pour créer plus de levier pour vos équipes de revenus?

Bill Borrelle: Notre infrastructure de vente numérique comprend des systèmes qui aident les commerciaux à mieux vendre sur les canaux sociaux, à mieux utiliser notre contenu de vente et à automatiser certaines tâches de vente. Autant que j’ai parlé des canaux numériques, nous avons également la responsabilité de mieux permettre les ventes sur le terrain. Au-delà du centre de démonstration virtuel, nous y sommes parvenus en déployant une nouvelle technologie de gestion de contenu d’activation des ventes, de vente sociale et d’automatisation du centre d’appels. Notre outil de gestion de contenu, Asset Central, héberge tous les contenus, études de cas et démos qui permettent le terrain. Nous avons introduit la vente sociale en accordant des licences LinkedIn Navigator aux vendeurs sur le terrain et aux représentants par téléphone.

Diorio: Vous avez vraiment mis en œuvre les principaux moteurs de la transformation du modèle commercial: le leadership au plus haut niveau, le travail d’équipe entre les fonctions, les incitations à créer un objectif commun et l’utilisation de la technologie comme «multiplicateur de force». Comment comptez-vous faire passer votre croissance au niveau supérieur?

Bill Borrelle: Je considère les données et les informations comme la prochaine frontière pour générer plus de croissance et de valeur pour nos clients. Nos canaux numériques, nos appareils et nos technologies de marketing et de vente génèrent de nouveaux IoT de données que nous pouvons exploiter pour mieux vendre et améliorer l’expérience client. Nous avons un assortiment d’initiatives en cours pour exploiter de nouvelles sources de données. Nous nous sommes récemment associés à une plate-forme de données client, Snowflake, pour organiser toutes ces informations sur les clients afin de mieux informer les campagnes et les actions des clients. Nous commençons à utiliser l’intelligence conversationnelle et la PNL (traitement du langage naturel) pour extraire les conversations de nos clients pour obtenir des commentaires afin d’aider les clients à intégrer, résoudre leurs problèmes et fournir un meilleur service. Et nous continuons à trouver des moyens d’utiliser la technologie pour combiner les données client de première partie de nos canaux numériques avec des informations sur les clients tiers afin de développer des signaux plus riches d’intention d’achat, de désabonnement, d’activité concurrentielle et d’opportunités de vente incitative pour nos équipes de vente.

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Bill Borrelle est vice-président principal et directeur du marketing chez Pitney Bowes